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西贝莜面村12个必点菜(绿茶用的什么牌子预制菜)

西贝莜面村12个必点菜(绿茶用的什么牌子预制菜)-第1张图片-华大财经网

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Q1:绿茶用的什么牌子预制菜

2008年,开青年旅舍的王勤松在杭州开了第一家店,融合全国各地菜系、高性价比让绿茶餐厅大获成功,次年被大众点评网评为“2009年度最受欢迎餐厅TOP50”,2010、2011年北京、上海、苏州、宁波等地分店开业,2015年进入西南市场……

入场14年,这位“初代网红”混得怎么样?4月11日,绿茶集团通过港交所聆讯,花旗和招银国际为联席保荐人,或将于4月末或5月初正式挂牌上市——这已是它的第三次递表。

面对绿茶集团的不懈努力,有人说它是“带病上市”,有人认为它被低估。毋庸置疑的是,在一众或被资本加持,或正网红的餐厅品牌相比,绿茶已“过气”,不复昔日荣光。

“水能载舟,亦能覆舟”,绿茶曾经的助力,如今成了痛点。

01 失效的“低价魔法”

绿茶餐厅,源于一场“半路出家”的买卖。

起初,王勤松夫妇在西湖边做旅舍生意,面对南来北往客人的不同饮食习惯,夫妇二人嗅到了融合菜的商机。或许因为面向的都是“穷游”年轻人,绿茶一开始就将高性价比作为标签。据浙商证券统计,截至2022年Q1,绿茶的人均消费为60.5元,在头部中式餐厅里偏低。

凡事都有两面性,低价让绿茶“网红”,也让它盈利难。王勤松也曾意识到这一点,“我们是在用近乎于成本的低价换取客流,所以必须重视翻台率。”在他看来,高性价比意味着绿茶和其他餐厅不同,必须有高翻台率才能赚钱,“一天翻台率4次是保本”。

所谓翻台率,指的是餐桌重复使用率,是衡量餐厅盈利能力的一大重要指标。据悉,绿茶2013年的平均翻台率在6-8次。

事实上,王勤松为绿茶规划的“低价魔法”是低价翻台率门店数量,但疫情的到来让这个魔法不再奏效。昔日的翻台下限,如今却成了绿茶难以触及的天花板,招股书显示,绿茶2019年至2021年的翻台率分别为3.34次、2.62次、3.23次,一直在保本的4次之下。

低客单价、低翻台率带来的是营收和门店业绩的下滑。数据显示,2019-2021年间,绿茶每间餐厅的平均同店销售额从1481.1万下降为1168.6万。

餐饮业被疫情重创,大到海底捞,小到街边夫妻店,都受到影响,绿茶当然也不例外。与海底捞、呷哺呷哺相比,绿茶的翻台率受疫情影响较小,2021年恢复也很快,但与众不同的模式需要绿茶更快恢复。

九毛九集团(太二所属)、海底捞、呷哺呷哺这些餐饮品牌,或中高端定价,或直营、加盟混合运营。与之不同的是,绿茶的模式一低价,二重运营,让它的抗风险能力更低。

自一开始,或许是运营青旅的经验让王勤松就对门店非常重视。第一,是在门店装修上非常有想法,中式风格、江南风韵这几乎是绿茶每一家店的精髓,但每一家店又各有不同,王勤松曾说,绿茶是50元的人均消费,500万元的装修费用。

第二,绿茶餐厅至今仍未开放加盟,全部直营,走重资产模式。这让它的开店成本颇高,320万-370万的单店投资成本高于同业(捞王300万-350万),单店投资回报期(17.5个月)也高于同业(外婆家7.4个月,太二7个月)。

2019-2021年,在受疫情影响门店销售、翻台率下滑的同时,绿茶仍然在快速扩张,本已不富裕的“家底”更是雪上加霜。截至2021年年末,绿茶餐厅的门店数量由2019年的163家增长为236家,其中44家(18%)经营亏损。

2019年上半年,有企业信心百倍地喊出“门店扩张”,疫情影响下优胜劣汰加速,有的品牌门店收缩和地租涨幅放缓,让他们以为自己能够趁这个时机占领更多的线下入口。但第一波之后的零星爆发,让很多人想趁此扩张的愿望落了空。

2019年加速扩张的海底捞,2021年悬崖勒马进行收缩。而绿茶却仍打算一条道走到底,招股书显示,继两年开了73家门店后,绿茶2022年至2024年计划每年开设75-100家新店。

低价、翻台率降低,导向的是低收入;门店扩张,导向的是高成本:对绿茶来说,必然的是盈利难。

招股书显示,2019-2021年,绿茶营收分别为17.36亿元、15.69亿元和22.93亿元,净利润分别为1.06亿元、亏损5526.2万元和1.14亿元,净利润率分别为6.11%、-3.52%和4.97%,调整后的净利润率分别为6.1%、-0.7%和6.0%,低于行业平均水平(8%-10%)。

在失效的“低价魔法”面前,绿茶还能做什么?

02 受阻的自救

继西餐品牌“Playing”与炖菜品牌“关东造”相继“扑街”后,绿茶餐厅成为了绿茶集团唯一的指望。通过新品开发、市场下沉、上市,绿茶餐厅和绿茶集团在试图自救,但阻力重重。

一、“爆款”变“老款”,新品不是“爆款”。

除了低价之外,王勤松做绿茶自傲的还有一点,好吃。曾经夫妇俩开的青旅,因为烤鸡、火焰虾等菜品好吃,吸引了一些慕名而来、不住宿只为了吃饭的人,这也是他开始做绿茶的主要契机。

绿茶的兴起,源于乘上了互联网时代的红利,它的快速扩张开始于2010、2011年,于2015、2016年爆红,与互联网的高速扩张同步。

或许是这种经历,让王勤松很看重网络和口碑传播:“我觉得互联网时代,好的产品、好的模式、好的体验本身就会自传播,做餐饮尤其是这样,好的口味、好的体验,顾客就会主动帮你做口碑传播,这比任何外部的营销都管用。”

曾经的绿茶菜品是新颖的,也是好吃的,由它带火的面包诱惑,已入选很多餐厅的菜单。但人们想尝试的永远是更新、更好吃的东西,而不是曾经新颖、好吃的。

从俄式厨房、半秋山等西餐厅,再到外婆家、绿茶等中餐厅,在大众点评内,“面包诱惑”

已成为数十家餐厅都在售卖的“老面孔”,同时在网络上搜索“面包诱惑”,也可查到详细的居家做法,可以说,绿茶昔日独领风骚的招牌已然泯然众人。

随着文和友、喜茶、鲍师傅等新一批的网红餐饮品牌上场,市场的风向在变,产品创意的吸睛度成了能否破壁的关键。艾媒咨询数据显示,目前餐饮消费者中“Z世代”占比提升至39.3%,他们更愿为兴趣买单,这部分消费者将为餐饮需求端带来新的变化。

在“图新鲜”愈发普遍的今天,一个网红品牌的生命周期在3-5年,而今年14岁的绿茶,正在与“面包诱惑”、“绿茶烤鸡”等招牌菜一同进入第四个周期,在热销了十余年后,这些爆款的吸引力正在减弱。

王勤松和绿茶餐厅不是没有注意到这一问题,他们从没有放弃新品开发。数据显示,2019年至2021年三年间,绿茶餐厅推出新菜品的数量分别为120个、147个和178个,约合每年更新20%左右,平均2-3天推出一款新品。

可惜的是,消费者的脉并不好摸,摸准一次的可能有很多,摸准两次、三次的很少很少,尽管更新频繁、品类庞杂,但绿茶并没有新的爆款出现。在旧爆款吸引力减弱,新爆款没有出现的情况下,王勤松想用好产品自然吸引消费者的路走不通了。

二、下沉市场开新店,但一线的低价不是三四线的低价。

门店是绿茶餐厅的一大利器,截至2021年,它覆盖了所有一线城市、12个新一线城市、26个二线城市和26个三线及以下城市。

根据绿茶餐厅的规划,此次计划募资1.5亿美元用于门店扩张,2022年-2024年计划每年新开75-100家门店。这些新门店近八成将开设在二三线及以下城市,与在一线及新一线城市以小型餐厅门店为主不同,绿茶餐厅在低线城市的布局以大型餐厅为主。

过去十几年,绿茶已经探索出了一套可复制的商业模型“低价+高翻台率+精装修门店+预制产品+部分特色/高频更新菜品”,建立在一线和新一线城市的基础之上。对于一线/新一线来说,绿茶的“低价”十分具有吸引力,对于下沉市场来说,这个“低价”还有魅力吗?

而且下沉市场虽然是一片蓝海,但竞争也相当激烈;下沉市场消费需求零散,与一线、新一线的偏好也不尽相同,绿茶能否把准脉也是问题。

三、提升标准化,但预制的魅力在减弱。

在王勤松的观念里,占领市场离不开“标准化”。这是一条王勤松摸索多年后总结的商业理论:通过中央厨房实现标准化经营,在压缩成本的同时快速抢占市场。

在这个快节奏的时代,为了提高经营效率,越来越多的中餐连锁品牌举起了标准化的大旗。《2021中国餐饮业年度报告》显示,在门店数超10家的连锁餐饮品牌中,采用中央厨房集中配送的占比约7成。

凭借着由中央厨房统一制作的半成品,门店仅需简单的加工即可出餐速度快,大大降低了对厨师人员的依赖,绿茶的规模也因中央厨房的存在得以快速壮大。

环视同业,海底捞、呷哺呷哺等中餐品牌自建食材供应体系的做法更易控制成本,其抗风险能力也会更强。2020年,绿茶建立了供应链管理公司浙江绿勤,并在招股书中透露了自营中央食品工厂的计划。

不可置否的是,中央厨房的高效率为绿茶的发展提速,但越来越多料理包、预制菜的出现,让消费者越来越怀念中餐的锅气。

03 结语

也曾网红的绿茶餐厅,缺乏新爆品、抗风险能力不足等问题相继暴露,上市找钱是它翻盘的机会。而对资本市场来说,低价与快速扩张的老套路听的多了,绿茶玩转这一套不是没有可能,但疫情叠加中低线消费降级,现在的

Q2:广东省广州市天河区黄埔大道西122号星辉中心7-9楼地铁怎么坐?

:写字楼(甲级)

地 址:广州市天河区黄埔大道西122号

电 话:400-001-8831

日租金均价:160-180 元/㎡·月

实用率: 70%

绿化率: 30%

出租面积

更新时间:2021年02月20日

出租面积包含:110平米、205平米、320平米、450平米、695平米、700平米、1400平米。

大厦介绍

项目位于广州市黄埔大道西与海业路交汇处,雄踞珠江新城CBD东区核心,辐射金融城CBD及琶洲CBD"四横三纵"城市路网,商圈成熟,配套便利;目前配套有3号线和5号线双地铁,规划中的广州地铁12号线站点就设置在大楼旁,附近可选择的公交站多达20多个;此外,项目毗邻广州火车东站、琶洲会展中心、天河客运站等交通枢纽,10分钟车程可以覆盖珠江新城、体育中心、国际金融城和琶洲会展中心等核心商区。

项目将采用全方位的数字化管理系统,实现楼宇自动化、消防智能化、办公智能化、安保智能化、通讯传输智能化等智慧办公功能,给员工们提供优质、高效、便捷的工作、生活服务平台。

项目的内部装修将采用完全环保的材料,杜绝任何有害化学物质,在大楼中我们安装了整体的空气冷暖循环净化系统,通过传感器保证室内空气质量,落地窗户让更多自然光照进办公空间,LED节能灯的大量使用让整栋大楼的能耗有效节省,绿意盎然的开放办公室,让每位员工在任何时候都可以感受到绿色的自然景观,项目配备了可同时容纳500人次就餐的美食广场,多家供应商覆盖川湘粤潮等区域菜式、粥粉面烧味炖汤等品类,还特设软饮、咖啡区,通过智能化点餐服务的加持,让员工享受美好的就餐体验。

周边酒店:

距离云来斯堡酒店103米、华威达酒店239米、如家酒店(珠江新城店)231米、金凰宾馆(黄埔大道西)147米、7天优品(广州天河岗顶店)647米、怡程酒店(广州珠江新城店)326米、广州亨通宾馆(石牌东路店)279米、希尔顿欢朋酒店(广州珠江新城店)190米、广州Xbed互联网酒店(珠江新城海业路店)302米、7天连锁酒店(广州天河岗顶龙口东路店)1.4公里、丽芙精品酒店(广州天河岗顶地铁站店)969米、赫曼酒店919米、广州伊莲·萨维尔国际酒店公寓(广州珠江新城店)885米、地中海国际酒店878米、桔子精选酒店(岗顶店)1.1公里、丽枫酒店(太古汇广场石牌桥地铁站店)976米、文星连锁酒店(华师地铁口店)1.6公里、广州珠江新城维多利酒店422米、嘉冠酒店187米。

周边餐饮:

距离广州八重樱料亭餐厅59米、老班长餐厅(高志大厦店)138米、云来斯堡酒店-伯爵国际自助餐厅89米、金熙茶餐厅(高志大厦店)123米、表妹香港靓点餐厅(高志店)170米、汉堡王(黄埔大道西餐厅)78米、广州酒家(黄埔大道西店)179米、华威达牛庄(黄埔大道西店)223米、兴隆食府(石牌店)187米、意象黎歌椰子鸡(高志大厦店)107米、稻香(太阳新天地店)437米、濠江汇442米、火炉山下有八奇188米、湖南湘潭菜馆(石牌店)219米、炉鱼(广州太阳新天地店)380米、朝鲜饭庄(陶育路店)458米、小潮家乡菜524米、聚味珠江道美食广场948米、味千拉面(广州太阳新天地店)414米、小鱼儿(石牌东总店)410米、桃园明宴食府500米、太二酸菜鱼(太阳新天地店)425米、八合里海记(岗顶店)999米、禄鼎记(兴盛汇店)1.1公里、蒙肥羊自助餐厅(百脑汇店)957米、西贝莜面村(太阳新天地店)413米。

周边银行:

距离长沙银行(广州分行)13米、中国工商银行(广州东田支行)169米、广州银行(天河支行)193米、中国民生银行(广州黄埔大道支行)225米、中国银行(广州黄埔大道西支行)234米、中国光大银行(广州黄埔大道西支行)235米、中国农业银行(广州海安路支行)267米、平安银行(广州国防大厦支行)271米、交通银行(广州新庆村花园支行)281米、中国工商银行(广州国防大厦支行)287米、中国银行(广州海业路支行)299米、中信银行(国防大厦支行)346米、兴业银行(广州黄埔大道支行)348米、中国建设银行(马场路支行)371米、九江银行(广州分行)388米、中国工商银行(广州誉峰支行)405米、招商银行(黄埔大道支行)408米、中信银行(广州花城支行)410米、华夏银行(黄埔大道支行)414米、中国银行(广州海安路支行)547米、农村商业银行(石牌支行)562米、国家开发银行(广东省分行)636米。

Q3:疫情给你所处的行业带来怎样的影响?

疫情之下,很多行业的生存都面临危机。


每个行业的抗风险能力不同,每个行业、每个企业的现金流状况不同,所处的产业位置,所遭遇疫情的打击程度也不同,电影、餐饮、交通运输、房地产均受到不同程度影响。


1、首当其冲的,就是餐饮行业。


天眼查数据显示,2021年,全国累计注销了超100万家餐饮相关店铺,茶颜悦色、文和友等也纷纷关店减员,海底捞在2021年关店超过200家。


餐饮行业依赖高流水,现金储备有限,日常运营依托于单店的流水滚动。


西北人爱热闹,火锅、烧烤更是青海人的饮食最爱。这两类餐饮都非常依赖堂食,但如今门店突然关闭,发工资、缴房租都出现困难。若疫情持续,多数餐厅熬不过三个月,还会陷入开业关闭的两难。


2、电影娱乐业


吃饭、喝茶(酒)、看电影,这是现代人聚会的几种常见方式。电影院的人员密集程度高,疫情之下必然也无法正常营业。


从全国来看,停业的影城不在少数,据猫眼电影数据显示,4月1日全国营业影院5408家,较前日减少61家,全国营业率44.98%,上海、天津、吉林等地影院则基本暂停营业。西宁也同样如此,自4月份疫情爆发以来,电影院一直没有营业。


除影院外,KTV、酒吧、网吧、棋牌室、洗浴中心等娱乐场所也相继暂停营业。


3、交通运输业


疫情期间,尤其静态管理期间,除必要情况,大部分人都居家隔离,公共交通全部停摆。随着疫情的蔓延,交通运输行业将继续受到冲击。


快递行业由于部分封城管控,大批货物囤积或退回,造成运输业的“寒冬”,疫情将给今年一季度乃至上半年的交通运输行业带来巨大压力。


网约车行业自然也受到严重影响。据全国网约车监管信息交互平台统计,2022年3月,全国网约车订单同比下降29%,为5.4亿单,是2021年1月以来的最低水平。


4、房地产行业


为了控制疫情蔓延,受到疫情影响的大部分城市售楼处已经关闭,西宁也同样如此,各大开发商纷纷转入线上购房渠道。通过直播、视频等方式,为有需求的购房者介绍项目情况。


此外,建筑工地基本停工,土地拍卖暂停,很多房产中介也暂停营业,如果疫情持续影响,许多房产中介门店也会面临关门风险,行业也会萎缩。


除了以上的,还有各种劳动密集型的行业均受到疫情影响。


疫情当下,整个社会都在努力抗击疫情。志愿者、医护人员、小区工作人员....他们奋战在抗疫一线,付出千百倍的努力,为了让城市尽快恢复往日的生活。


疫情是一时的,困难也是暂时的。虽然疫情下,很多行业受到冲击,但只要我们每个人配合防疫工作,居家隔离不外出,相信疫情很快就会过去,生活也会回到正轨。

Q4:任正非:什么叫领袖?发出一丝微光引导大家走出黑暗

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01

谈创业历程

吉田宪一郎: 听说您是在44岁创业,是否当初就定好目标:华为一定要成为全球第一的厂家?

任正非: 没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道。从军队转业的我,不熟悉市场经济,活不下去,就要找一条活路。当时是如何生存下来的问题。从人生的高位跌到谷底,我自己要生存,还要养活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,我也不甘心,就只有走向创业。

创业时我没钱,我们家夫妻总共领了3000元人民币转业费,但是注册一个公司需要20000元人民币,就需要去集资。所以,成立公司时我一分钱都没有了,初创时,我自己的工资是每月500元人民币,需要养活全家人。我早期的目标,是要生存下来。

当时我们并不了解这个世界,也不懂得通讯这个产业。所以,从小就想做伟大领袖,一创业就想做世界第一,这不符合实际。人一旦成功后,容易被媒体包装他的伟大,他们没看到我们鼠窜的样子。创业时压力巨大,生存条件很差,完全不明白市场经济为何物。我当时刚从军队出来,认为赚别人的钱,是欺骗行为。经过几年的发展,公司开始走入快车道。越快,矛盾越多,各种问题交集,完全力不从心,精神几近崩溃。2000年前,我曾是忧郁症患者,多次想自杀,每次想自杀时就给孙董事长(注:指孙亚芳,曾担任华为近20年的董事长:1999年任华为董事长,2018年3月卸任)打个电话。当时我知道这是一种病态,知道关键时刻要求救,承受不了这么大的 社会 压力。

国外有些年轻的大公司CEO,他们发展比我们快,现在也承受不了压力,问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同,我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”,并不完全指经济,还包括思想。外界神话我们是不符合真实的,真实是我们很无奈。

直到2006年在西贝莜面村吃饭,我们坐在大厅,有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌,我请她们来唱歌,一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观,这么热爱生活,贫困的农民都想活下来,为什么我不想活下来?

那一天,我流了很多眼泪,从此我再也没有想过要自杀。那时,我们才把战略目标调整过来,华为几千人、几万人、十几万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋,每年研发经费150-200亿美金,全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务的念头。

最近十来年,我们才下定决心要走向世界前列,但不是世界第一,“第一”是 社会 上给我们编造的。外界为了互联网的点击率,在描写时都把我们神话了,“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”。

实际上我初二以前贪玩,成绩并不好,父母管不住我们。后来我当兵时,也不算优秀的军人,我的家庭出身不是贫下中农,得不到重用。我没有想过要当将军这件事。所以,我重新再做一个梦时,不可能一开始就梦想得很伟大,我们是走过非常崎岖的道路以后,才开始明确了自己的发展方向。

其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长,每次放学都牵着我的手回家,途中告诉我哪些同学成绩好,如何好。那时候我没有感触,直到今天我才明白当时母亲是在“炼钢”,恨铁不成钢,当初麻木到一点不明白,傻乎乎地度过了人生。网上别神话我,我也许是因为无能才这么开放。

02

谈选择通讯

吉田宪一郎: 非常感谢您坦诚了各种想法,您非常谦虚。您刚才说,为了生存下来才创业,为什么会选择通讯领域呢?

任正非: 我们选择通讯,完全是偶然,不是必然。我们当时认为,通讯产业很大,只要小小做一点,就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范,技术标准这么高,也许走向其他产业,我们的人生会轻松一些。但是,我们已经走上这条路,当时如果退回去,一分钱都没有了,还要面临着还债,所以只有硬着头皮走下来。

正好碰上90年代世界电子工业在转型,从模拟电路转到数字电路,数字电路比模拟电路简单很多,我们小公司也能做一点事情。日本在模拟电路非常成功,如果当时我们去做运算放大器,简直没有可能。脉冲电路,小公司也有一点可能性了。那时,全世界整个通信包括电子工业,都处于落后状态,落后的产品还有一点市场。所以,在跟随世界发展的过程中,我们逐渐赚了一点点钱,成长起来的。

选择通信不是英明,而是我们确实不知道这条路有多难。如果我们早知道通信如此之难,可能还要付出自己的生命代价,那时我们就不走这条路了。各种机会都很多,也可以选择走其他道路。所以,选择通讯是偶然,走上这条路,就没有后退之路了。

上次我与台积电张忠谋交流,他问“为什么我们俩走的道路不一样?”我说,第一,台湾开放早,他有20多年在美国留学和工作的经历,看过美国大电子产业是如何成长的;台湾比内地早发展20多年,积累了资本,所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。中国在开放改革之前,基本没有大工业,也没有积蓄过人才和经验,更没有积累起资本,当我们创业时,政府不仅没钱资助我们,注册公司时还需要交2万元人民币。

第二,80年代中期,世界走上电脑时代后发展非常快,我们是不明白电脑的,小孩也不明白,但是他们年轻,如果不把他们拥抱进来,就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后,如果对待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱,他们肯定会离开,我们的技术就没有积累。我们就发明了一个方法,把股票分给大家,大家认为“长城”每一块砖都有他的份,走了就没有啦,所以大家都留下来了,同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施,没想到后来成为一个机制。

公司早期我们有一些员工并不能干,但为什么股票多?因为我没钱给他发工资,就给他发股票。当然,我们现在有规范的配股机制,但是早期没有机制,工人也拥有很多股票。内部股份制,也是在当时没有环境、没有条件产生的机制,经过20多年的完善,现在变成了已经很有战斗力的机制。

我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候,我们是穷人,面对新的信息 社会 ,我也算没有知识的人,我必须要去拥抱知识、拥抱资本,只能采取这个方法。

吉田宪一郎: 选择通讯行业不是必然而是偶然,对于我们来说,比较吃惊。

任正非: 我本身不是学通讯,大学是学的建筑专业,所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后,我的第一个职业是养猪,那个年代大学生要接受工农兵的再教育,刚好我被分到炊事班养猪,就是利用那段时间我自学的电子技术。因此,选择通讯行业是偶然的,对这个行业太不理解,以为好做,就挤进来了。中国房地产蓬勃发展,我应该选择当个包工头,挣钱还快一些。

03

谈华为发展模式

吉田宪一郎: 听说华为是这样一种发展:国内先从农村开始,逐渐向县级、市级、省级……发展市场;海外全球市场,从落后国家到发展中国家,最后再打入发达国家,是这样的发展模式吗?

任正非: 不是,从农村到城市不是我们的战略,这是媒体自己的包装宣传。最初,我们的产品达不到高标准,卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”,但是进不去,不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标,即使我们把农村做好了,照样进不去东京。

所以,我们在往“东京”前进的过程中,有些地方做不出来,但是可以先“沿途下蛋”。如果我们把眼光只盯着落后市场,成功以后再来盯发达市场,当你把农村做完时,就已经被时代抛弃了,因为时代发展太快。产品做好了,谁买就卖给谁。

04

谈泡沫危机

吉田宪一郎: 2000年左右,IT泡沫崩溃,一些通讯行业的大公司也发生很大变化,比如摩托罗拉没了,阿朗有很多整合,诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢?

任正非: IT泡沫破灭时,华为也处于非常严重的危机,不仅是外部危机,还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙,不少人拿着公司的资源去外部创业,不承担公司的风险、责任,这种情况也是存在的。外部的风险,我们与所有西方公司一样,遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况下,召开了400人的高级干部大会,学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖?在茫茫的黑暗中,发出一丝丝微光,照亮前进的道路,引导大家走出黑暗。当时我们是濒于崩溃,这四百多人团结起来了,在公司最困难的时候,走出了这个困境。这种悲惨的状况,我们才过去十五、六年。

我们派出了一大批人员去到海外争取市场,欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的,“青山处处埋忠骨,何必马革裹尸还”,壮士一去可能就不复返了。那时,整个非洲处于动乱和战争环境。在俄罗斯这个国家,我们换了四任总裁,第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金,我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入,不要忘了“36美金的辉煌”。

吉田宪一郎: IT泡沫肯定对华为也是一场危机,但正是在IT泡沫之后,华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法?

任正非: 我认为IT泡沫对我们是危机,当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进,有个战略叫“鸡肋战略”,鸡肋骨是最没肉的。

当时北电在光的问题上犯了最大错误,由于过剩光传输非常便宜,以致于许多公司放弃。相对别的来说,低端的光传输技术就比较简单一些,我们就集中力量到这儿来找机会。我们也已经到了最低点,退无可退,在别人不做的领域,我们选择抓住“鸡肋”努力发展。那时我们在世界排名应该是几十位,随着低端的光传输一点点成功一点点往上走,今天我们在光通讯才能领先。

05

谈管理哲学

吉田宪一郎: 索尼公司从创业至今有72年 历史 ,我是第11任社长,今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点:第一,需要拥有危机感;第二,需要保持谦虚的态度;第三,要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似?

任正非: 基本相似。但是我认为第一点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机械教条。

第二,组织要充满活力,这与吉田宪一郎讲的三点基本一致。因此要敢于在内部组织与人员迭代更新。比如,我们的作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策层,最高层司令部的“战略决策”允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等。不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么?”,帮领导“拎皮包”也可以呀。他参加了会议,即使很多内容听不懂但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。因此迭代更新很容易,我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了不好安排他的工作。后备干部太多在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

06

谈轮值制度

吉田宪一郎: 华为的内部股份制和轮值机制,都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来,我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关?

任正非: 首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的,四慢一快。董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在法下,最高领袖要遵守规则制度,“法”就是管理规则。第二,“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见来,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”。 社会 有种传统说法“县官不如现管”,立法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时,广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职。

07

谈高管退任与回任

吉田宪一郎: 我曾在一本书上看到,华为高层有过退任和回任,当时是基于什么目的去做的?

任正非: 迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品),主攻部队集中精力攻克“山头”,他的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队,不仅考虑“山头”还要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进(等等),他要在更宽的范围内改进作战方式。第一梯队“打完仗”以后可能就分流了:有一部分人员走向市场、服务、管理(等等);有一部分人员继续编成新队伍前进,和第二梯队融在一起,拓宽了战役面。

分流到其他地方的人不是不行。攻下“山头”他是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最有能力的人,在管理里是吸取了总结的经验教训,这个人的成长根据他个人特性也充满机会。第二梯队在冲上去时,已经不是用“步枪”、“机关枪”,他带有“坦克”、“大炮”各种新式武器进攻,所以进攻能力更强。

第三梯队,研究多场景化。攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如市场需求有东京、北海道,还有北海道的农村,这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去,那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时,出现不同形态,至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队,从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手,进一步优化产品,研究前面进攻的武器如何简化,用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点,简化结构,大幅度提高质量与降低成本;加强网络安全与隐私保护。在表彰的时候,我们往往重视第一梯队,攻下“山头”光荣,马上给他戴一朵大红花。

其实第四梯队是最不容易做出成绩的,他要用最差的零部件做最好的产品,还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定,就没有人愿意去做这个事情。

总结起来,我们研发就是几句话:多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

08

谈“内部反对”

吉田宪一郎: 华为公司内部是否开放讨论,允许反对意见的存在?通过什么形式来保证发言人的安全?

任正非: 你们懂中文的人可以用游客身份访问心声社区,看看我们内部的反对意见是有地位的,而且是得到保护的。

吉田宪一郎: 对于反对意见,还用在了人才录用上?

任正非: 是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来,他不一定能走“将军”位置,即使走到“将军”位置,他可能都80岁了。有些不是反对意见,是对事情的认识,可能比我们还深刻。反对的人,也许有真知灼见的天才,容忍反对,才会人才辈出。

09

谈客户需求

高桥洋(索尼中国区总裁): 您刚才提到,对于客户需求会分场景去开发,具体顺序是如何的呢?比如,有了客户需求,按照需求去开放技术;还是有了技术,按照客户需求去选择?

任正非: 客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机,科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科学样机变成商业样机,商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性,这个产品应该是比较实用的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发,这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见,并不是买方说什么就是意见,这就是适合不同客户的多场景化,可能就出现价廉物美了。

第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品来。比如,电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求,就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策。

10

谈媒体采访

高桥洋: 听说您很少接受媒体采访,有一个普遍看法,公司领导接受媒体采访会对公司品牌有好处。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法?

任正非: 品牌最根本是诚信而不是宣传。我主要是比较害羞,不敢出席大会,不善于接受媒体采访,可能镜头一对准我,我就傻了。我不善于系统性表达,点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访,其实是被骗去的,当时他们只是说闭门会议,我以为就像跟你们这样面对面开会,直到采访前一天晚上才知道是全球直播。

11

谈开放战略

吉田宪一郎: 好像从某一时期开始,华为就明确了开放战略,开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来?

任正非: 是的。在3D镜头上,我们愿意与Sony加强合作。当然,以下内容只是代表我个人意见,不代表组织意见,我讲了以后,他们会去给领导层传达,领导层是否接受这个观点,形成决议以后会告诉你。

第一,在镜头的研究上,我们有很多先进的技术,可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果,让苹果使用,但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上,我们共同来服务人类 社会 。

第二,在电源技术上,目前我们应该是领先苹果,是否可以考虑给苹果供应电源模块,提高苹果手机的耐电强度;或者我们授权苹果生产,只收专利费用。

我的思想是很开放的,但还需要公司董事会决策批准我的想法。

Q5:美团外卖在哪里偷红包?

过去一年的外卖市场可以说热闹非凡,在经历跑马圈地之后,这场比拼资本、执行力的拉力赛,伴随着美团外卖日订单突破2000万而达到高潮,而这也成为外卖行业发展中的一个重要里程碑。

移动互联网的下半场,也是强者恒强的下半场

今年以来我们看到一个明显的特征,大互联网公司强者恒强。这段时间中国互联网企业密集发布财报,一个很明显的感知就是BAT无论是业绩还是股价的增长均保持极高的增速,但他们核心业务的主要竞争对手搜狗、京东和网易的增速却在明显放缓。

在大洋彼岸的另一边,美国硅谷也发生着类似故事,苹果、微软、亚马逊、Facebook和谷歌这五只股票的涨幅占到今年标普500的13%,五大天王的市值增长了超过3000亿美元,但其他标普500公司的市值却缩小了2600亿美元。

而具体到外卖市场,这个逻辑也同样成立。在百度外卖卖身之后,市场就主要剩下了美团外卖和饿了么的两强之争,虽然有滴滴外卖的半道加入,但却对整体市场竞争的格局并不会有太大影响,其中拥有62%市场份额的美团外卖其增速又显著快于饿了么。

为什么全球的互联网企业都出现了越来越显著的马太效应?背后的逻辑很简单,一方面,伴随着用户红利逐渐消失,曾经跑马圈地的移动互联网开始进入整合期,对于新进入者来说,要重新获得流量的成本极大,流量入口完全被互联网巨头掌握,互联网经济彻底形成了实体经济一样的规模体系优势。

另一方面,在市场竞争由增量市场转向存量用户市场的过程中,颠覆性创新产品越来越少,如何进一步深挖用户价值就变得愈发重要,掌握了大量有价值用户数据和拥有技术优势的互联网巨头自然拥有先发优势,而良好的现金流又进一步支持了试错失败后的成本控制。相比而言,许多小互联网公司根本没法试错。

日订单突破2000万,美团外卖做对了什么?

「天下武功,唯快不破」,在资本的助推下,互联网企业成长的速度正在越来越快,自2017年3月20日宣布日订单突破千万,到2018年5月19日日订单突破2000万,日订单翻倍只用了一年多,美团外卖完美向外界诠释了移动互联网速度。美团外卖之所以能快速发展,很大程度上在于其已经形成的规模、流量、技术、运营四大优势,具体来看,美团外卖做对了以下几点:

1、生态协同成最大优势

比起早前的主要竞争对手饿了么和百度外卖,抛开技术和运营的细节,完整的生活化服务生态是美团与他们之间最大的差别。所谓壁垒,最终还是用户心智形成的第一选择,不断强化这种心智,让后者无法取而代之,或者需要花费天量资源与很长时间的代价。

作为中国最大的本地生活服务平台,美团建立了极为广度的服务体系,覆盖生活服务的各种场景,这其中包括团购、生鲜外卖、美业、休闲娱乐、酒店住宿、休闲旅游,而这些都是与外卖高度相关的业务板块,而通过各业务版块的协同,美团也得以不断强化自己「吃喝玩乐」的专业形象。

与此同时,美团还实现了对商家在营销、配送、IT系统、供应链和金融等全方位的赋能,而基于外卖业务所掌握的海量数据,美团外卖还可为商家提供运营建议、指导,帮助商户更精准地进行智能营销,这也往往使得美团外卖成为商家的首选合作伙伴。

2、技术成为核心驱动力

「在进入互联网下半场的今天,互联网企业需要从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动,美团外卖日单量突破2000万离不开关键技术的支撑」。美团高级副总裁、外卖及配送事业部总经理王莆中此前接受媒体采访时表示。

目前各外卖平台正在优质供给、配送体验、软件体验等各维度展开全方位的竞争,其中,配送时效、准时率作为履约环节的重要指标。在过去一年多时间里,美团配送团队在机器学习、运筹优化、仿真技术等方面持续发力,并针对即时配送场景特点将上述技术综合运用,推出了用于即时配送的「超级大脑」——O2O即时配送智能调度系统。

外卖市场不仅仅是服务的比拼,也是时间的比拼,外卖与网购一样,越快的满足用户的需求,就有机会获得越高的用户粘性,送餐是互联网外卖服务的基础载体,外卖送餐的及时性与准时性是用户对外卖考量的关键因素。

通过上述技术和模式的引入,美团外卖得以持续改善用户体验和配送成本,其中订单的平均配送时长变短、配送更准时。高效的配送效率,也让美团外卖形成了远比竞争对手更好的用户体验。

3、合理利用生态矩阵

作为典型的多入口平台,美团外卖独立APP的流量只是其外卖业务整体流量的一部分,而来自美团APP、大众点评APP、微信钱包生活服务、微信小程序和手机QQ等多入口的流量矩阵则构建成了美团外卖的护城河。

通过多入口不断导流输送,美团则又形成了互补联动效应。这种平台优势,不仅让美团外卖可以获得海量用户的快速导流,也使其形成了商业能力的「护城河」。

美团外卖之所以爆发式增长,充分利用社交红利一定是其中一个重要原因。比起其他外卖平台的红包只能吸引价格敏感的用户,美团外卖利用腾讯的社交关系链对原有的红包形式进行了创新,如今「点外卖相互偷红包」已形成用户之间非常有效的互动形式,用户被不断触达提醒、不断领红包获得酬赏,然后点餐去付出,并由此形成正向循环,长此以往形成的用户粘性不容忽视。

当商业回归本质,美团外卖的机会在哪里?

在经历了数年的快速发展之后,网络外卖行业进入成熟期,这个阶段竞争的焦点是服务能力,比拼的是如何为用户提供更好的服务体验。用户体验和服务质量成为外卖平台的核心竞争力。而通过品质化、精细化、多样化等多重方式,美团外卖很好的提升了用户体验。

移动互联的上半场跑马圈地,赛道竞速抢占的是用户的时间和空间入口,而下半场必将回归用户体验和企业盈利的双平衡状态,所以在满足了用户极致消费体验的同时,企业更需要关注自身运营效率提升,成本结构优化。

伴随行业的高速增长和国人消费水平的提高,人们的外卖消费习惯已经发生转变,品质外卖成为了人们追逐的重点。同其他外卖平台一样,美团外卖在发展初期也采用了补贴策略,但在消费升级时代,迅速进行了调整。

目前,美团外卖已与肯德基、麦当劳、必胜客、西贝莜面村、金百万、大鸭梨、眉州东坡、吉野家等高品质大连锁餐厅达成战略合作,通过上线更多的品质商户,让食品安全信得过的企业得到更多的品牌曝光,引导消费者选择品质餐厅,重视安全用餐。

与此同时,为了满足消费者多元的需求,美团外卖还在餐饮服务之外扩大了服务范围,并从餐饮延伸至超市、鲜果、甜点饮品、鲜花蛋糕等领域,成为全品类配送平台。同时,美团外卖进一步提高最后一公里配送服务,通过自建物流团队与加盟第三方物流团队的组合,来保证服务的品质。

在互联网「人口红利」结束,用户体验仍是不变的核心,美团外卖不断拓展自身边界的同时,也让其在消费升级的下半场不断构建了差异化优势,并最终抢占了先机。

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